Il recruitment sta morendo? No. Sta morendo il recruitment transazionale. Finalmente.

Dieci anni fa ho fondato una società di recruitment specializzata nell’IT.

Venivo da quel mondo e avevo una convinzione semplice: se c’è un settore in cui il bisogno di competenze non finirà mai, è proprio questo. Le aziende avrebbero avuto sempre più bisogno di tecnologia, la tecnologia sempre più bisogno di persone, e qualcuno avrebbe dovuto trovare quelle persone.

Per un po’, quella convinzione è sembrata ovvia.

Poi è arrivato il Covid. Remote working, digitalizzazione forzata, post-Covid: una domanda quasi bulimica di profili tecnologici. Clienti che chiamavano con urgenze continue, società di consulenza che assumevano a ritmi forsennati, aziende finali che provavano a recuperare in pochi mesi ritardi accumulati in anni. In certi momenti sembrava che il criterio fosse diventato: mandami qualcuno, purché respiri e abbia scritto Java, Python, Salesforce, SAP o data sul CV. È stata una stagione di crescita, ma anche di deformazione. Sono cresciute le società di recruitment, i team interni di talent acquisition, gli operatori entrati sull’IT senza averlo mai affrontato davvero prima. Abbiamo assunto tanto, a volte troppo. Abbiamo fatto crescere recruiter velocemente, ma non sempre bene. In molti casi non abbiamo formato consulenti delle competenze e delle organizzazioni. Abbiamo formato persone capaci di cercare profili, inseguire candidature, chiudere posizioni. Finché il mercato tirava, sembrava funzionare.

Poi tutto si è sgonfiato.

Il recruting nell'era dell'AI

Le aziende hanno iniziato a internalizzare. I team talent si sono strutturati. L’esternalizzazione è rimasta soprattutto su ciò che è davvero difficile, su ciò che non si riesce a coprire da soli, su ciò che ha un valore aggiunto evidente. Ed è una posizione del tutto legittima.

Nel frattempo è arrivata l’intelligenza artificiale. Non come tema astratto, ma come forza concreta che cambia il modo in cui le aziende lavorano, assumono, valutano, producono software, leggono dati e organizzano team. Oggi non siamo ancora tutti sullo stesso piano. La differenza la fa ancora la capacità di usare bene questi strumenti. Ma la direzione è chiara: l’accesso diventerà sempre più diffuso, economico e integrato. E quando un’azienda, un recruiter interno e una società esterna potranno usare strumenti simili per cercare, filtrare, scrivere messaggi, ordinare profili e fare matching, la domanda sarà inevitabile: perché dovrei pagare qualcuno fuori, se fa la stessa cosa che posso fare dentro? La risposta non potrà più essere: perché io ho accesso ai candidati.

Quell’epoca è finita.

A morire è il recruiter transazionale

Il problema non è che il recruiter scomparirà. Il problema è che scomparirà il recruiter transazionale. Quello che chiama un candidato quando gli serve, poi sparisce. Quello che non costruisce relazione. Quello che non capisce davvero il percorso delle persone. Quello che non sa leggere il contesto di un’azienda. Quello che misura il proprio lavoro solo nel momento del placement.

Per anni una parte del nostro settore ha trattato candidati e aziende come due lati di una transazione economica: il candidato come prodotto, l’azienda come cliente pagante, la relazione come mezzo, la fee come fine. Oggi quel modello non è solo eticamente povero. È anche economicamente fragile. Siamo entrati in una fase diversa. Le aziende assumono con più cautela. L’AI crea entusiasmo, ma anche confusione: quali ruoli servono davvero? Quali competenze resteranno centrali? Ha senso assumere come assumevamo nel 2019? Non siamo davanti a una semplice sostituzione dell’umano con la macchina. Siamo davanti a una ridefinizione delle competenze.

Ed è qui che il recruitment può ritrovare senso.

Il nuovo ruolo del recruitment

Non si tratta più di svolgere intermediazione, si tratta di saper svolgere una funzione di orientamento. Per i candidati significa avere un interlocutore capace di aiutarli a leggere un mercato che cambia, capire quali competenze stanno diventando fragili e quali possono aprire nuove possibilità. Per le aziende significa avere qualcuno che le aiuti a capire da dove partire.

Soprattutto nelle PMI, il bisogno non è sempre “assumere un esperto AI”. Spesso è capire se serve davvero assumere, se prima bisogna riorganizzare, se serve una figura permanente o un supporto temporaneo, se l’organizzazione è pronta per inserire certe competenze o rischia di bruciarle. Qui il recruitment può evolvere davvero: non limitarsi a creare contatti tra domanda e offerta, ma aumentare la qualità delle decisioni da entrambe le parti. Non “ti mando profili”, ma “ti aiuto a capire che cosa ti serve davvero”. Questo richiede ascolto, profondità e capacità di lettura. Significa entrare nei problemi delle aziende prima ancora che nelle job description, conoscere i candidati come persone e tenere insieme mercato, competenze, cultura organizzativa, aspettative e possibilità reali.

L’autorevolezza, in questo mestiere, non si dichiara: si costruisce. Si costruisce dicendo anche dei no: a una job description irrealistica, a un budget non coerente con il mercato, a un ruolo disegnato male, a un’assunzione che rischia di non risolvere il vero problema. E si costruisce anche nel rapporto con i candidati: non chiamandoli solo quando servono, dando feedback veri quando possibile, evitando false aspettative, aiutandoli a leggere meglio il proprio posizionamento.

Il valore non è rendersi indispensabili

C’è poi un passaggio forse ancora più controintuitivo: aiutare le aziende a diventare più indipendenti da noi. Non nel senso di non avere più bisogno di competenze esterne, ma nel senso di non dipendere da qualcuno che “manda CV”.

Aiutare un’organizzazione a camminare con le proprie gambe significa darle metodo, strumenti, consapevolezza del mercato e criteri migliori per definire un ruolo, valutare una persona, scegliere quando assumere e quando no. Il valore del recruiter non sta nel rendersi indispensabile a tutti i costi. Sta nel rendere l’azienda più capace. E questo, paradossalmente, è proprio ciò che può renderlo più autorevole. La funzione del recruiter, in fondo, avrebbe sempre dovuto essere questa: sociale, non transazionale. Mettere in relazione persone e organizzazioni nel modo più sano possibile. Portare informazioni dove c’è asimmetria, responsabilità dove c’è urgenza, chiarezza dove c’è confusione.

Per anni, però, il mercato ha premiato altro: volume, velocità, aggressività commerciale, placement. Oggi quel mercato non regge più. E forse è una buona notizia.

Meno recruiter, ma migliori

Se l’AI renderà inutile il recruiter puramente operativo, forse costringerà il nostro settore a chiedersi finalmente che cosa produce davvero. Se produce solo intermediazione, verrà sostituito. Se produce fiducia, lettura del contesto, orientamento, comunità, consulenza e responsabilità, potrà diventare più necessario di prima. Naturalmente, è facile dirlo. È molto più difficile farlo davvero. Non basta smettere di girare CV per diventare autorevoli. Bisogna avere qualcosa da dire: conoscere il mercato, capire la tecnologia abbastanza da non farsi impressionare dalle parole di moda, leggere i bisogni organizzativi oltre le job description, costruire relazioni vere con i candidati. E bisogna accettare che aiutare un’azienda a diventare più autonoma richieda una generosità professionale che il nostro settore non sempre ha avuto.

Significa passare da una logica di dipendenza a una logica di fiducia. Non avere paura che un cliente più competente abbia meno bisogno di noi. Credere, al contrario, che saprà riconoscere meglio il valore di chi lo aiuta davvero. Questa, forse, è la sfida più grande: non usare la parola consulenza come un modo elegante per continuare a fare lo stesso mestiere di prima, ma cambiare davvero il modo in cui lavoriamo.

Se questo salto non avviene, molte società di recruitment non avranno più senso. Non perché il lavoro finirà. Ma perché il mercato non perdonerà più chi non sa spiegare, con chiarezza, quale valore aggiunge oltre a mandare un CV. Non avremo bisogno di più società di recruitment. Avremo bisogno di meno società di recruitment, ma migliori.

Meno broker. Più interpreti. Meno transazioni. Più cura